本報(bào)記者 李玉敏 北京報(bào)道

公司治理是一家銀行健康發(fā)展的根基和保障，似乎怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。

一些金融機(jī)構(gòu)對(duì)公司治理進(jìn)行了有益的探索。以股份制銀行中的招商銀行 和平安銀行 為例，兩家銀行的大股東都是大型集團(tuán)，其健康可持續(xù)發(fā)展和大股東的角色定位密切相關(guān)。

4月17日，平安銀行有關(guān)負(fù)責(zé)人在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者采訪時(shí)表示，平安現(xiàn)行公司治理機(jī)制和各項(xiàng)工作，都圍繞“三遵守、五會(huì)各司其職和股東三不”，其中大股東的三不就是“不缺位、不錯(cuò)位、不越位”。

招行還有其特殊，該行一直堅(jiān)持“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”。4月17日招行有關(guān)負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)”和“行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”是良性互動(dòng)關(guān)系。

大股東角色定位明確

平安銀行的前身是深圳發(fā)展銀行，先后經(jīng)歷了國(guó)有相對(duì)控股、外資相對(duì)控股和平安集團(tuán)控股三個(gè)階段，曾面臨股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，約束和制衡機(jī)制不足，外資股東無(wú)法補(bǔ)充資本等重大困境。直到2010年，平安集團(tuán)控股并完成整合，該行的公司治理才進(jìn)入了良性發(fā)展的新階段。

該行的健康發(fā)展，大股東的角色定位至關(guān)重要。平安銀行有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，大股東“不缺位”體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是支持銀行補(bǔ)充資本，平安集團(tuán)近年來(lái)先后5次注入資本近400億元。二是推動(dòng)銀行零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從客戶資源、科技平臺(tái)、綜合金融協(xié)同等方面，給予全方位支持。三是在銀行戰(zhàn)略方向上與監(jiān)管導(dǎo)向保持高度一致。四是支持銀行全面管控風(fēng)險(xiǎn)。

據(jù)悉，平安集團(tuán)構(gòu)建了符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的“251”風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)化體系。“2”是集團(tuán)與專業(yè)公司雙重監(jiān)控；“5”是五大風(fēng)險(xiǎn)管理支柱，包括信息安全、資產(chǎn)質(zhì)量、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)操作風(fēng)險(xiǎn)、品牌聲譽(yù)管理；“1”是一道防火墻，各子公司之間建立嚴(yán)格的防火墻。

在“不錯(cuò)位”方面，體現(xiàn)在集團(tuán)有所為、有所不為。上述平安銀行負(fù)責(zé)人介紹，平安集團(tuán)作為一家控股集團(tuán)，不經(jīng)營(yíng)子公司的任何具體業(yè)務(wù)，定位非常明確：一是戰(zhàn)略方向盤(pán)，二是經(jīng)營(yíng)紅綠燈，三是業(yè)務(wù)加油站。通過(guò)這樣的定位，集團(tuán)在與銀行的關(guān)系上，可以做到“不錯(cuò)位”。

此外，作為控股股東，平安集團(tuán)也能做到“不越位”，即不干預(yù)銀行具體經(jīng)營(yíng)。平安集團(tuán)以股權(quán)為紐帶，通過(guò)在銀行董事會(huì)派駐的董事發(fā)表意見(jiàn)，不直接干預(yù)銀行經(jīng)營(yíng)管理。

招行有關(guān)人士認(rèn)為：“股東通過(guò)選舉產(chǎn)生董事會(huì)行使權(quán)力，不能隨意干預(yù)銀行正常經(jīng)營(yíng)，不能亂越位、胡作為。”

招行做為第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，股權(quán)相對(duì)分散，不存在一股獨(dú)大問(wèn)題。招商局專門(mén)組建了全資子公司金融集團(tuán)，對(duì)金融板塊實(shí)施統(tǒng)一管理，有效建立起金融與實(shí)業(yè)之間的風(fēng)險(xiǎn)防火墻，從機(jī)制上防止大股東越位。

同時(shí)，股東也做到不缺位。招行董事會(huì)和管理層每年定期就經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行路演，就重大事項(xiàng)及時(shí)公告，就超出權(quán)限的重大決策事項(xiàng)通過(guò)股東大會(huì)進(jìn)行表決，充分保障股東的權(quán)利。

招行人士表示：“銀行不同于一般企業(yè)，股東出資要真實(shí)，動(dòng)機(jī)要長(zhǎng)遠(yuǎn)。招商局不是階段性的財(cái)務(wù)投資者，而是戰(zhàn)略投資者。前兩年資本市場(chǎng)面臨巨大波動(dòng)時(shí)，招商局響應(yīng)國(guó)家號(hào)召主動(dòng)增持，履行大股東責(zé)任，有效穩(wěn)定了招行的治理結(jié)構(gòu)和投資者的信心。”

對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的信任與監(jiān)督

良好的公司治理，離不開(kāi)“三會(huì)一層”的各司其職。

前述招行負(fù)責(zé)人表示，董事會(huì)要對(duì)管理層充分信任，授權(quán)開(kāi)展銀行日常經(jīng)營(yíng)管理。30多年來(lái)，招行管理層始終具有日常經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，充分保持市場(chǎng)化活力。但這并不意味著董事會(huì)可以做“甩手掌柜”。董事會(huì)主要著眼于宏觀性、基礎(chǔ)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性問(wèn)題。就招行而言，董事會(huì)重點(diǎn)是抓好戰(zhàn)略引領(lǐng)，風(fēng)險(xiǎn)管控和激勵(lì)約束，分別解決“往哪走、走得穩(wěn)以及怎么走”的問(wèn)題。

首先是戰(zhàn)略引領(lǐng)。招行董事會(huì)通過(guò)戰(zhàn)略引領(lǐng)保持前瞻性，通過(guò)過(guò)程監(jiān)督確保戰(zhàn)略執(zhí)行，通過(guò)堅(jiān)持定力保持戰(zhàn)略連續(xù)性。

前述平安銀行負(fù)責(zé)人表示，平安銀行的董事會(huì)中，獨(dú)董占比最高，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化決策，制定了“科技引領(lǐng)、零售突破、對(duì)公做精”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方針，確保轉(zhuǎn)型順利推進(jìn)。

其次是風(fēng)險(xiǎn)管控。金融機(jī)構(gòu)野蠻生長(zhǎng)后陷入不良資產(chǎn)泥潭的教訓(xùn)比比皆是。上述平安銀行負(fù)責(zé)人表示：“在這個(gè)問(wèn)題上，董事會(huì)必須扮演踩剎車(chē)的制衡角色。管控風(fēng)險(xiǎn)，既要補(bǔ)短板，消除盲區(qū)死角；還要固底板，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)凝成文化。”

最后是激勵(lì)約束。所有戰(zhàn)略的落地、風(fēng)險(xiǎn)理念的傳導(dǎo)，都需要激勵(lì)約束機(jī)制的牽引。如科技創(chuàng)新需要克服當(dāng)期財(cái)務(wù)束縛作超常規(guī)投入，董事會(huì)每年拿出營(yíng)業(yè)收入的1%設(shè)立“金融科技創(chuàng)新基金”，并在薪酬考核指標(biāo)中相應(yīng)剔除，基金的使用允許試錯(cuò)、寬容失敗，有力推動(dòng)了招行金融科技戰(zhàn)略的實(shí)施。

從管理層的角度，“行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”有兩層含義：一是敬業(yè)、擔(dān)當(dāng)，對(duì)事業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)股東負(fù)責(zé)。二是合規(guī)、不越權(quán)。建立完善的逐層議事和授權(quán)體系，重大事項(xiàng)及時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)溝通。

“行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”不代表沒(méi)有監(jiān)督。必須切實(shí)發(fā)揮監(jiān)事會(huì)在監(jiān)督方面的硬約束作用。招行監(jiān)事會(huì)在傳統(tǒng)監(jiān)督體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步整合資源、創(chuàng)新手段，通過(guò)與審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)等銀行專業(yè)部門(mén)合作，建立信息共享、檢查協(xié)同、系統(tǒng)對(duì)接的“大監(jiān)督”格局。